Вопросы для аттестации Менеджеров

Вопросы для аттестации Менеджеров.

  1. Позитивное мышление и позитивный внутренний настрой.

а) Мышление «в рамке результата»,

б) Мышление «в рамке проблемы».

  1. Ситуативное управление и стили руководства.
  1. Критерии готовности персонала к выполнению задания и применения того или иного стиля управления, в зависимости от готовности персонала выполнять задачи.
  1. Эффективное делегирование менеджера.

а) Основные правила постановки и делегирования задачи.

  1. Мотивация сотрудников.
  1. Организация работы в команде.
  1. Коучинг.
  1. Система управления в офисе (см.Приложение № 2)

Структура бизнеса (см.Приложение №1).

Отчетность Менеджера и Промоутера

Менеджерский отчет Промоутера в себя включает:

1) Выполнение целей за предыдущий месяц с уроками, причем уроки должны извлекаться качественно по каждой подцели и должны выглядеть, как:

выполнена – за счет чего?

не выполнена – по каким причинам и какие действия будут предприняты для устранения этих причин?

2) Цели на следующий месяц, причем, если Менеджер — Промоутер цели должны быть не только по личному офису, а и цели, касающиеся своих менеджеров первого поколения.

3) Стандарты добросовестной работы менеджера с уроками по каждому показателю, которые не соответствуют стандартам.

4) При невыполнении стандарта обзора (35 человек в неделю) таблица «Анализ работы отдела кадров» за месяц.

5) Логистическая таблица с пояснениями. Пояснения нужны только в случае несоответствия данных «Рекомендуемого заказа» стандартам.

Промоутерский отчет Промоутера в себя включает:

  1. Выполнение целей своими менеджерами первого поколения и уроки, сделанные Промоутером (возможно совместно с менеджером), в случае невыполнения целей, а также действия Промоутера, направленные на устранения данных причин невыполнения менеджером поставленных целей.
  2. Цель менеджеров первого поколения на следующий месяц.
  3. Стандарты добросовестной работы менеджера с уроками, сделанными Промоутером (возможно совместно с менеджером) по каждому показателю, которые не соответствует стандартам.
  4. В случае невыполнения стандартов по обзору (35 человек) – таблица «Анализ работы отдела кадров».
  5. Отчет по логистике: Логистическая таблица с пояснениями по тем позициям, по которым не выполняются стандарты («Рекомендуемый заказ» со знаком минус), а также причины несоответствия и действия, которые будут предприняты Промоутером и его менеджером для устранения минусов в «Рекомендуемом заказе».

ВНИМАНИЕ! В Промоутерском отчете для меня важнее уроки, сделанные Промоутером, а также действия Промоутера  направленные на улучшение работы своего менеджера, а не просто пересланные отчеты, без анализа Промоутера.

За отсутствие одного из пунктов отчетов (Менеджерского и  Промоутерского), или присланных не вовремя, или в некачественном виде, штрафная санкция – 100у.е. за каждый пункт отчета (без напоминаний и уговоров).

Менеджерский отчет отправляется Промоутерам не позднее 5 числа каждого месяца.

Промоутерский отчет отправляется Промоутерами не позднее 10 числа каждого месяца, так как Менеджеры своим Промоутерам отправляют отчеты до 5 числа.

Схема управления в офисе

Все стрелки, исходящие из любого статуса вверх – говорят об обязанности данного статуса доказать выше стоящим, что его не зря приняли к нам в компанию. Стрелки, исходящие из вышестоящего статуса к прямо под ним стоящему статусу говорят об отношении «Научи – Требуй». Стрелки, соединяющие старшего инструктора со стажером и новым инструктором, лидера со стажером, новым инструктором, рабочим инструктором и старшим инструктором говорят о получении данными статусами обратной связи.

СТАЖЕР — обязан доказать своему инструктору, что он может и хочет работать в нашей компании. Инструктор по отношению к своему стажеру действует по принципу: НАУЧИ — ТРЕБУЙ.

Все действия инструктор совершает в следующем порядке: ТРЕНИРОВКА, ДИСЦИПЛИНА, ПООЩРЕНИЕ. Научить И — С. Старший инструктор по отношению к стажеру своего инструктора проводит  следующие действия: устанавливает отношения, анализирует деловые и личные качества, собирает обратную связь о работе с ним инструктора. Лидер совершает те же действия, что и Старший инструктор с целью контроля действий Старшего инструктора. Менеджер совершает те же действия что и лидер с целью контроля действий лидера.

ИНСТРУКТОР (новичок, рабочий) — обязан доказать своему Старшему инструктору или лидеру, что он профессиональный инструктор. Принципы, которые применяет в работе с инструктором Старший инструктор или лидер такие же, как и со стажерами. Лидер действует через уровень в низ так же как и со стажером с целью контроля работы Старшего инструктора. Менеджер в дополнение к тому, что делает лидер, анализирует по 27 и 6 инструктора и с этого момента начинает его открывать, действуя исключительно через лидера, а целью создания отношений с инструктором является контроль действий лидера.

СТАРШИЙ ИНСТРУКТОР — обязан доказать своему Лидеру, что он следующий за Лидером на открытие. Принципы работы Лидера со старшим такие же, как и со стажером плюс Лидер делегирует часть своих полномочий Старшему инструктору. Менеджер непосредственно занимается открытием Старшего инструктора, действуя исключительно через Лидера.

ЛИДЕР — доказывает менеджеру, что он отличный менеджер. Менеджер действует по принципу: НАУЧИ — ТРЕБУЙ. Все свои действия менеджер совершает в следующем порядке:

ТРЕНИРОВКА, ДИСЦИПЛИНА, ПООЩРЕНИЕ. Схема следующая — Я говорю ТЫ делаешь, МЫ говорим ТЫ делаешь, ТЫ говоришь ТЫ делаешь. Способ, которым происходит подготовка Лидера — это делегирование менеджером лидеру своих полномочий с целью научить и мотивировать.

МЕНЕДЖЕР:

1)       Постоянно получает обратную связь с каждого уровня, путем кратких вопросов – держит руку на пульсе?

2)       Отслеживает наиболее перспективных кандидатов и создает через лидера незаметно для кандидата особое мотивационное поле для его ускоренного роста.

3)       Еженедельно анализирует ситуацию, и ставит вместе с лидером или корректирует поставленные лидером цели и мероприятия для их достижения на следующую неделю.

4)       Ежемесячно анализирует ситуацию, и ставит вместе с лидером или корректирует поставленные лидером цели и мероприятия для их достижения на следующий месяц.

5)       Создает атмосферу здоровой конкуренции и командной поддержки для необходимую для роста персонала.

Основные правила управления в офисе.

  1. За все, даже маленькие победы хвалим публично (особенно при получении нового статуса),  все выговоры делаем наедине.

Фокус на достижениях с закреплением  их «Вот теперь ты вышел на свой уровень».

  1. Каждый статус человек должен заслужить а еще лучше вырвать в борьбе на каждой ступени (стульев всегда должно быть меньше чем желающих).
  2. «Бесхозных людей не бывает».

У всех людей в офисе есть лидер или если такового нет на данном этапе – старший инструктор. Не стажер, не рабочий инструктор не имеет право отдельно стоять в списке и на прямую подчинятся только менеджеру. Исключение, если менеджер вышел в поле с целью создать еще одну свою команду.

Если лидер уволен и остались рабочие инструктора, в этом случае проводится работа по выявлению кандидата в лидеры №1 и №2, если кандидат отсутствует применяем систему действий по ситуации, в которой кандидата нет (см.Приложение №1) или вводим этих инструкторов в команду рабочего лидера.

Выполняя систему управления по статусам важно понимать, что полномочия и ответственность у человека может быть только в соответствии с его занимаемым статусом. Особенно характерно это для лидеров, которые потеряли статус, а менеджер продолжает наделять их полномочиями и ответственностью лидера, противореча при этом принципу Ноусинъерити. При этом человеческие отношения не меняются, это означает просто работать по уровню и решать те задачи, которые нужно решать на каждом статусе!

4. Если нижестоящий статус отсутствует, его задачи выполняет выше, стоящий (так, например, менеджер при отсутствии лидера, старшего инструктора занимает их позиции и ведет работу в соответствии с нужными для схемы бизнеса статусами)

5.  Нельзя в управлении перепрыгивать через статус.

Закон: Я работаю с человеком только в соответствии с его реальным статусом.

Структура бизнеса.

Структура бизнеса.

Цель работы менеджера:

1) создание правильной структуры бизнеса,
2) качественное управление структурой.

Такая модель команды является самой оптимальной и позволяет в полной мере готовить сильных лидеров и лепить из них менеджеров. Команды по очереди будут давать сильных менеджеров и открытия будут стабильными. Менеджер должен понимать, что такая схема является продуктом серьезной подготовки и целенаправленной работы. Эта схема не берется из воздуха и на ее создание уходит много времени и сил (от 3 до 9 месяцев), а главное терпения. В процессе создания успешной ситуации очень важно, чтобы менеджер не терял основную цель под грузом рутины и не давал потерять цель своим людям.

Прежде чем браться за такую работу нужно предельно четко осознать, что, возможно, те люди, которые сегодня находятся в офисе и уже делают какой-то результат не дойдут до финиша. Нужно отдавать себе отчет в том, что, может быть, придется самому собирать новую команду. Нужно чтобы менеджер был свободным в принятии решений и своих действиях и шел к цели до тех пор, пока она не будет достигнута.

План построения правильной структуры.

Шаг 1 – Выявление кандидатов на статус Лидера (человека или людей, которые возглавят управленческую вершину вашей структуры), т.е. человек №1 и человек №2 в вашем офисе.

1)    Анализ ситуации.

Когда цель определена, то для движения вперед требуется понять, где ты находишься в данный момент. Нужно выяснить кто те люди (инструктора), которые сегодня в твоем бизнесе и насколько они готовы меняться в лучшую сторону и идти вверх. Для этого нужно оценить своих инструкторов абсолютно не предвзято и откровенно. Проведите 2 теста – I на профессиональные навыки по 6ти базовым техникам и по 27 личным качествам (см.Приложение Ст.инструктора №10)

I Тест:

  1. Полевой результат – стабильно превышающий норму.
  2. Привод людей – для рабочих инструкторов: из 5ти взятых в течение недели – 2 вышли утром на первый ретрейн.
  3. Проведение ретрейнов – результат 1 day – минимум 12 ед.
  4. Проведение импектов
  5. Умение создавать атмосферу в офисе – активное участие и организация мероприятий, влияющих на атмосферу.
  6. В соответствии со статусом и опытом работы умение тренировать своих людей – отличные оценки у всех по аттестациям и высокие результаты стажеров на Rett «качественная сдача спичей на товар».

Это те вопросы, которые считаются фундаментом инструкторства и без которых движение вообще невозможно. Если человек, освоивший эти простые вопросы уже в ходе последующей подготовки, потерял какой-либо из этих пунктов (например, стал слабым полевой результат), то все действия по развитию останавливаются, и происходит переподготовка по слабому пункту. Только после восстановления можно продолжать последующее развитие.

II Тест: Оценка личных качеств инструктора по 27 качествам (см.Приложение Ст.инструктора №10)

Оценивать нужно быстро, не раздумывая, на интуиции. Можно использовать 5-ти бальную систему оценивания, где:

0 – это или полное не умение или отсутствие качества или пока не было шанса убедиться в обратном.

1, 2 – это очень слабо.

3 – это много ошибок, редко используется или не вовремя.

4 – это хорошо, но можно лучше.

5 – отлично.

Когда анализ по каждому человеку проведен, нужно выписать поставленные балы в три колонки: 1 колонка – 0,1,2;

2 колонка – 3,4;

3 колонка  — 5.

После этого будет видна реальная картина.

Шаг 2

Тестирование в целом по людям даст менеджеру три ситуации:

  1. В офисе есть люди потенциальные кандидаты на статус Лидеров №1, №2 и т.д.
  2. В офисе нет людей в кандидаты на статус Лидера (цели людей, работающих у Вас, препятствуют выполнению Ваших целей).
  3. Результат не дал однозначного ответа.

Планирование работы, исходя из результатов, полученных в ходе анализа.

Ситуация №3, при которой анализ не дал однозначного ответа.

Основная стратегия: расшевелить «болото» и собрать максимально информации по каждому инструктору и ситуации в офисе, а после провести повторный анализ.

Тактика:

— обучение,

— индивидуальные беседы,

— сбор информации.

Если результат анализа не дает возможности с уверенностью выбирать какой-либо из двух первых вариантов, то нужно провести повторный анализ через 2-3 недели. Но за это время провести несколько собраний, практических тренингов и соревнований. Все мероприятия должны быть направлены на общую подготовку всех инструкторов в равной мере по общим вопросам из I и II Теста. Все мероприятия должны быть продуманы и тщательно спланированы, чтобы результат был прогнозируемым.

Также следует провести индивидуальные разговоры с каждым инструктором для того чтобы прояснить те моменты, которые интересуют после первого анализа. Для этого нужно заранее подготовить список вопросов. Также для прояснения ситуации в офисе следует подготовить список вопросов, касающихся других инструкторов и обязательно настроя в офисе, но эти вопросы можно задавать только тогда, когда будет установлен личный контакт и доверие.

Любую информацию, которую получает менеджер, следует проверять. Для этого нужно наладить несколько источников информации:

  • Свой опыт
  • Обслуживающий персонал (кладовщик, секретарь и т.д.)
  • Инструктора
  • Стажеры
  • Посторонние люди
  • Менеджер соседнего офиса и его люди

Если «мирные» мероприятия не прояснили ситуацию, то в размеренную работу офиса привносятся элементы экстрима. Например, проводится внеплановая специализированная аттестация инструкторов, меняются стандарты, устанавливаются новые правила, вменяются новые обязанности и т.д. цель этих действий вынудить инструкторов поменять привычный образ действий и приспосабливаться к новым условиям. Поскольку первичными действиями менеджер обучал инструкторов, то теперь пришло время потребовать результат.

Если и эти действия не принесут результата, то это устойчивая ситуация номер два – а именно когда в офисе нет кандидатов, стремящихся делать у Вас карьеру.

Ситуация №2, при которой в офисе нет людей в кандидаты на статус Лидера (цели людей, работающих у Вас, препятствуют выполнению Ваших целей).

Такая ситуация характерна, когда в офисе либо одни новички и они вообще плохо представляют где находятся и что будет дальше, а потому на всякий случай не высовываются. Или когда в офисе «старики», которые уже перегорели и из всего что их окружает, выбрали путь наименьшего сопротивления. Как правило, они делают ровно столько, чтобы менеджер не особо их доставал.

В ситуации с новичками нужно провести несколько разъяснительных и  расстановочных собраний, при индивидуальных беседах. Подготовка в офисе проводиться с уклоном «на лучшего». Соответственно готовятся митинги, тренинги, соревнования и бонусы. Важно провести все на «азарте», а не на «грузе». На выявление кандидатов потребуется время, по этому менеджер должен анализировать любое изменение в офисе и очень  четко выделять любой успех и вуалировать поражения установка на позитив. Анализ по 27-ми вопросам нужно проводить раз в неделю.

В ситуации со «стариками» больше подойдет применение экстрима. Цель действий – расшевелить, включить «азарт», конкуренцию, заставить работать не по приказу (не ссорясь), а по обстоятельствам (такие теперь требования к инструкторам по всему предприятию). Важно сохранить отношения со «стариками» так как именно они должны привести себе замену. В этой ситуации есть несколько важных моментов:

  1. Новички должны попасть в «новую»  ситуацию и атмосферу в офисе.
  2. Менеджер сразу устанавливает с новичками партнерские отношения и закрывает их больше на себя.
  3. «Старички» со счетов не сбрасываются, пока они не отравляют атмосферу в офисе.
  4. Нужно разделить «старых» инструкторов и столкнуть в соревнование друг с другом.
  5. Вся работа, подготовка, тренинги, бонусы и соревнования строятся на «приводе» и росте команды.
  6. В офисе не должно быть резких поворотов в событиях, особенно публичных.
  7. 95% работ проводится индивидуально с глазу на глаз.
  8. Собрания проводятся только для стажеров (новичков) и то короткие и очень джусовые.
  9. Для инструкторов проводятся собрания только тогда, когда нужно что-то объявить – только информационные (не больше 5 минут).
  10. Тренинги по обзору лучше перенести на импект – проводится два импекта одновременно: один для инструкторов (проводит один менеджер); второй для стажеров (проводит  один менеджер); второй для стажеров (проводит второй менеджер).
  11. Менеджер понемногу затягивает гайки и, при необходимости, меняет линию своего поведения на продуктивно  деловую.

Анализ также проводится раз в неделю и менеджер очень внимательно относится к любым изменениям, чтобы в любой момент подхватить и раскрутить любую победу.

Сравнить эту работу можно с ситуацией, когда к нескольким опытным и подготовленным, но потерявшим сотрудникам пришел новый руководитель или тренер. Самое главное для менеджера – это терпение и цель перед глазами.

Ситуация №1, при которой в офисе есть люди потенциальные кандидаты на статус Лидеров  №1, №2.

Это и есть достижение первой небольшой цели на пути к созданию успешной схемы бизнеса. По настоящему радоваться рано – это просто кандидат, но это уже что-то.

Представь, что ты тренируешь будущего чемпиона и начинай свою работу.

Главное правило – вся работа в офисе строится из расчета на будущего Лидера №1.

Схема подготовки кандидата в Лидеры №1,:

  1. Составление плана общих (если у кандидата совпадают проблемы с проблемами остальных инструкторов) и индивидуальных тренировок исходя из результатов II Теста (см.Приложение Ст.инструктора №10).
  2. Проводится необходимая подготовка по 6 базовым техникам.
  3. При любом сдвиге вверх кандидат закрепляется на новой вершине коррекцией в самооценке – предохранителем (например, «Вот теперь я вижу, Коля, что ты вышел на свой уровень»)
  4. Наращиваются и усовершенствуются партнерские и личные отношения между кандидатом и менеджером. Схема такая – чем выше поднимается кандидат, тем теплее становятся отношения. ВНИМАНИЕ! Обратного действия правило не имеет.
  5. Любое общение менеджера с кандидатом строится по принципу «Если не знаешь, что сказать – молчи!», «Злишься – посчитай до десяти!» Каждый день тренировать не нужно. Даже у океана есть приливы и отливы.
  6. Очень подробно, конкретно и не однократно объясняются правила работы офиса и правила построения отношений.
  7. При каждом общении с кандидатом ему нужно давать фишку.
  8. При любом спаде новый подъем начинается с того места, где у кандидата все получается.
  9. Вся работа строится исключительно на реальных заслугах кандидата, а не на дружбе с менеджером. Более уместно было бы назвать отношения наставничеством.
  10. Создать конкуренцию, параллельно готовя кандидата в Лидеры №2, если в офисе его нет, то нужно просто где-то еще (пусть даже в другом офисе) найти кандидату сильного соперника.
  11. Во всем остальном обучении и постановке цели придерживаться естественной схемы работы по статусам. Основные цели:
  • Новичок инструктор – 6 базовых техник
  • Рабочий инструктор – костяк команды
  • Старший инструктор – тренерская работа с инструкторами и костяк
  • Лидер – подготовка следующих кандидатов в Лидеры №1, №2 и доводка команды
  • Ассистент менеджера – подготовка к менеджерской аттестации и своей команды к открытию.
  1. Не разговаривать с инструктором и в особенности с кандидатом о полевом результате – как о самоцели, а только в контексте достижения целей.

Вся эта пошаговая схема работает на все 100%, только при полном обеспечении инструкторов обзором.

При любых действиях и заявлениях каждый менеджер в нашей организации представлять собой как специалист ровно столько, сколько у него успехов в бизнесе. Реальность всегда показывает истинные цели менеджера. Другие менеджеры это видят и об этом знают. Наши люди это чувствуют или подозревают об этом. Только тогда, когда ты на 100% честен с собой и имеешь по настоящему реальную цель создавать организацию – только тогда ты сможешь притянуть к себе нужных людей и нужную ситуацию. Все, что остается – это время.

Личный рост менеджера

AX032928Личный рост менеджера.

Если сравнивать, что важнее профессиональные или человеческие качества для руководителя, то без необходимых руководителю черт характера, правильного воспитания, интеллектуального развития, эмоциональной зрелости — никакие профессиональные навыки и методики не помогут стать успешным бизнесменом и директором.

Основные направления в работе менеджера над своим личным ростом:

  1. 1. Чтение бизнес-литературы.
  2. 2. Чтение литературы, посвященной личностному росту.
  3. 3. Регулярное (минимум 2-3р. в год) посещение бизнес-тренингов и тренингов личностного роста.
  4. 4. Общение с успешными, развивающими людьми.
  5. 5. Посещение и активное участие во всех мероприятиях компании «Имидж» и ветки «Максимум».

Основные правила поведения успешного менеджера, построения эффективных отношений с сотрудниками.

  1. Всегда помнить, что люди не рабочие машины и у них есть чувства, душа, они могут болеть и расстраиваться, а злиться — это все равно, что злиться на смену времен года. Поэтому менеджер воспринимает все отношения своих людей, как некую задачу, которую нужно просто решить.
  2. Никогда не заставляй человека, если он сказал, что болен идти в поле, наоборот всячески проявляй заботу и не отпускай, причем делай это первым, пока человек к тебе еще не подошел. Ты получишь обратный эффект, люди будут героически доказывать тебе и идти в поле.
  3. Если инструктор по каким-либо причинам не может идти в поле, он в любом случае (кроме высокой температуры и серьезных травм не позволяющих двигаться) утром и вечером должен быть в офисе.
    1. Никогда не ругай людей за отсутствие результата — в этом звучит для человека твоя жадность: «Менеджер мало заработал».
    2. Помним поговорку Максвелла: «Не влюбив — не наказывай, а влюбив,

наказывай обязательно!».

Все ваши «наезды» только тогда имеют смысл и продвигают человека, если в них звучит искренняя обида за то, что человек не хочет менять свою жизнь, не хочет расти и вам искренне больно и обидно видеть это саморазрушение.

  1. Никогда не кричи от злости или срыва. Кричи только тогда, когда ты решил это делать, т.е. внутренне ты спокоен и крик — это очередной инструмент, влияющий на человека. Только в этом случае ваши слова будут логичны, вы не скажите ничего, что возбудит в человеке желание обороняться, т.е. закроет его и сделает ситуацию еще хуже!
  2. Создавая конкуренцию, никогда не говори ничего одному инструктору, что могло бы обидеть другого, помните, что люди способны делиться и если они поймут, что вы про них говорите плохо, они объединятся против вас.

8. Никогда не создавайте у себя людей-реализаторов — это создает эффект бомбы замедленного действия и даже если вначале все кажется хорошо — есть доход, есть реализация, только вот новички что-то не появляются … Плохое липнет быстрее, чем хорошее через некоторое время вы останетесь без офиса! Не верите? Можно конечно проверить, но проверка стоит очень дорого!

9. Лучше выйти в поле профилактически, чем потом набирать команду с нуля.

10. Всегда поступай наоборот тому, чему ожидают от тебя люди. Если они думают, что ты сейчас будешь злиться, прояви равнодушие или даже мягкость и теплоту и наоборот. Почему? Если ты поступаешь, как ожидают от тебя люди, то поверь они приготовились к твоему поведению, поэтому все, что ты будешь делать их ни капельки не тронет.

11. Никогда не фиксируй внимание людей на количество денег полученное при сдачи кассы. «Пусть у тебя горят от удовольствия глаза, когда рядышком никого нет». Избегай всяческих ощущений людей по поводу твоей радости или неудовольствия от количества заработанных тобой денег. Люди перестанут тебе верить.

Организация обучения: 1. Принцип обучения. 2. Система тренерской работы 3. Коучинг. Техника проведения коучинга. 4. 3 направления обучения в офисе. 5. От чего зависит качество обучающих семинаров?

Организация обучения.

Система обучения должна быть построена в соответствии со статусом сотрудника. На каждой ступени сотрудник обязан пройти соответствующий программе курс обучения и обязательно сдать аттестацию.

1. Принцип обучения.

научил         проконтролировал         оценил.

К сожалению, очень многие менеджеры упускают момент контроля знаний. Если мы вспомним школьную систему, то после каждого нового блока знаний, обязательно идет закрепление, путем контрольных и практических работ, только такой подход эффект закрепления, а также обратную связь менеджеру о качестве им проведения обучающих мероприятий и способностей его сотрудников к обучению. Благодаря обратной связи, менеджер оптимально скорректирует план обучающих занятий.

В обучении не должно быть хаоса, очень часто менеджер не знает сам, что знает или не знает его сотрудник и очень часто требуя выполнение каких-­либо задач обнаруживает нехватку знаний. Как правило, тут и происходит основной сбой — менеджер начинает делать все сам или впопыхах старается дать человеку информацию, а все что в спешке — то не качественно.

Обучение не терпит спешки, процесс должен быть очень логичным и систематическим.

Обязательно в этом случае ведение дневников сотрудников обязательно для фиксирования обучающего процесса и координирования планов обучения.

Обучение ведется вышестоящим статусом нижестоящего, аттестации при этом сдаются также более высокому по рангу сотруднику.

Например, в дневнике в обязательном порядке отмечается сдал или нет, если не сдана аттестация, обязательно идет переаттестация. Результат аттестации говорит не только о качестве знаний аттестируемого, но и об уровне обучающего. Если аттестация не сдана, принимающий аттестацию обязательно проводит с ответственным за обучение повторение материала по тренерской работе.

2. Система тренерской работы.

1. Шкала делегирования.

Цель: прямая передача знаний, умений, опыта сотруднику.

Шаг 1. Я делаю — Ты наблюдаешь.

Формирую визуальный образец правильного выполнения работы.

Шаг 2. Делаем вместе.

Даю человеку возможность опробовать некоторые операции и формирование культуры командного взаимодействия.

Шаг 3. Ты делаешь — Я наблюдаю.

Супер-визия. Правильно не вмешиваться в работу подчиненного.

Шаг 4. Делаешь сам.

Контролирую по результату.

3. Коучинг. Техника проведения коучинга.

Коучинг — это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей.

Коучинг направлен не на разбор проблем и трудностей, а на поиск решений и улучшение выполнения деятельности.

Коучинг способствует самостоятельному научению и развитию.

4. Техника проведения коучинга при анализе выполнения цели и постановке новой.

Цель: развитие самостоятельного мышления подчиненного.

Шаг 1. Создать Атмосферу доверия.

Вопросы:

1. В чем могут быть трудности?

2. Что помешало выполнить цель? (записываем на карточках причины).

3. Спокойно, как удав — контрольный выстрел — Это все?

4. Если бы все это не помешало, ты бы цель выполнил?

Шаг 2. Вопросы:

1.Что труднее всего?

2.Каков рейтинг трудностей по степени убывания?

3.Какая самая главная трудность?

Шаг 3. Перефразировать трудность №1 в Задачу №1. Вопросы:

  1. Исходя из Задачи №1, какой будет цель smart?
  2. Когда будет результат?

Шаг 4. Вопрос:

Что необходимо сделать, чтобы достичь цели? Расписываем на карточках.

Шаг 5. Какова последовательность действий?

Твой план = Шаги/Сроки/Результаты?

Шаг 6. Как я узнаю, что шаги реализуются в намеченные сроки? Как я узнаю, что цель выполнена?

5. 3 направления обучения в офисе:

  1. Ситуативно-повторноев момент обнаружении ошибок или для выполнения срочного задания!

Менеджер повторяет еще раз материал, так как в этот момент обнаруживает пробел в знаниях сотрудника.

  1. Повторно-уточняющее «повторение мать учения», поэтому в зависимости от ситуации в офисе менеджер планирует проведение повторных обучающих семестров на те или иные темы, с аттестации, дабы освежить память и достигнуть поставленных целей на неделю или месяц.
  2. Планируемое в соответствии статусурегулярные мероприятия подачи и контроля полученных знаний, Т.е. прохождения программы обучения для подготовки к открытию сотрудника.

Очень важно правильно организовать и планировать обучающие мероприятия в офисе. Распространенная ошибка менеджера учить по вдохновению или от злости.

Например, Менеджер прочитал какую-то книгу, прошел тренинг и т.д. и начинает неделю, другую до позднего вечера накачивать людей информацией, в основном в форме монолога. Или же наоборот менеджер недоволен ….

Очень важно планировать обучающие мероприятия.

6. От чего зависит качество обучающих семинаров?

  1. Если человек случает — запоминает 40% информации.
  2. Если слушает и записывает — запоминает 50%.
  3. Если участвует в процессе проведения — запоминает 60%.
    1. Решает сам поставленные задачи в ходе семинара, получая эффект «Инсайта» — 80%.

Закрепляет свой Инсайт практической тренировкой — 95%.

Отдел кадров „Правило закрепления новичков»

ОТДЕЛ КАДРОВ

Правило закрепления новичков.

Выполнение стандарта по новым инструкторам, секрет закрепления новичков, прежде всего, зависит от  качественного выполнения стандартов по обзору, 1 day и профессиональном владении искусством мотивации и создании здоровой, позитивной атмосферы.

(см.Приложение №6, Приложение Старшего инструктора №3, Приложение Нового инструктора №5).

И кроме выше перечисленного — это 100% понимание менеджера, что успех в нашем бизнесе и миллионы можно заработать только открывая офисы и только выполнив стандарт Генерального Промоутера. Поэтому первое, что должен сделать каждый менеджер это разработать свой личный бизнес-план по выполнению стандарта Генерального Промоутера. Утвердить этот план у своего Промоутера и (или) у Генерального Промоутера и четко следовать поставленным целям и задачам не опуская руки перед абсолютно нормальными ошибками и неудачами.

Отдел кадров «Правила проведения собеседования для выполнения ритейшена 80%», Пример проведения собеседования

ОТДЕЛ КАДРОВ

Правила проведения собеседования для выполнения ритейшена 80%.

  1. Собеседование длится не более 5 мин. – дается краткая общая информация о компании и вакансии, широко используется чувство потери.
  2. Темп речи достаточно медленный для полного восприятия информации (лучше сказать меньше и медленнее, чем больше и быстрее).
  3. Никогда не врите на собеседовании, а говорите общую полуправду, максимально подготовьте человека к передвижению по городу и логическому продолжению на обзорном дне.
  4. Делайте упор не на карьеру, а на высокую зарплату, называйте цифры и соответственно высокие требования к сотрудникам.
  5. Не записывайте на обзор людей категорически не желающих заниматься торговлей и (или) подвижной работой.
  6. Периодически меняйте текст собеседования, не дайте ему перейти в вид заезженной скороговорки.
  7. Составляйте на каждую вакансию в объявлениях свой текст или же давайте понять, что данная вакансия уже занята, а есть другая (та, которая указана в объявлении).
  8. Тон и манера беседы должна быть позитивными, спокойными, но с долей отстраненности. Вы не знаете подойдет Вам этот человек или нет, но Вы вообще сами по себе хороший, интеллигентный компетентный руководитель.
  9. Собеседование в ситуации, когда в офисе 2-3 инструктора ошибка менеджера в уменьшении потока людей. Наоборот, на собеседование у вас по-прежнему 20-30 человек, хотя Вы и понимаете, что ваши инструктора их физически не смогут всех взять на обзор. Что нужно сделать? Это провести более качественный отбор этих людей и как можно больше подготовить новичков к завтрашнему дню. Собеседование проводим более открытым текстом, т.е. «работа нелегкая весь день на ногах, общение с людьми». И приглашаем на утро максимум 5 человек, но уже на 60% готовых работать. Есть ситуация другая, когда в офисе от 5 и больше инструкторов. Менеджер обязан обеспечить всех инструкторов обзором, обзора на утро должно быть 10 человек. И здесь больше уже вопрос идет не так о качестве, как о количестве, играет важную роль закон вероятности и количество инструкторов. Так как по закону вероятности 2 инструктора гораздо дольше набирают людей, чем 5-8 инструкторов, поэтому качество обзора должно и может быть гораздо выше, что увеличит процент привода и закрепление.

Пример проведения собеседования.

«Здравствуйте, меня зовут Евгений Викторович, я менеджер по кадрам, проходите, присаживайтесь. Представьтесь, пожалуйста. Василий сейчас я задам вам несколько вопросов, а потом расскажу о нашем предложении.

— Откуда вы родом?

— Как давно проживаете в Киеве?

—  у вас есть проблемы с жильем?

— Вы сейчас работаете, учитесь?

— Как давно ищите работу?

— Расскажите о последнем месте работы и назовите причи­ны ухода.

Василий вы знакомы с вакансией, на которую претендуете? Ска­жите Василий, у вас есть опыт работы по этой специальности? Как долго вы работали в этой области? Как вы думаете, Василий, что входит в обязанности * * * * *? Скажите, Василий, вы человек легко обучаемый?

Расскажу вам о технических деталях:

Наше предприятие называется Торгово-Производственное Объеди­нение «ИМИДЖ» совместно с Национальным университетом им. Богомольца мы производим и представляем на рынке Украины две торговые марки косметики «Имидж лаборатория» и «Je T’aime».

Трудоустройство у нас происходит по следующей схеме: конкурсный отбор,  две не­дели стажировки, аттестация и постоянное трудоустройство. Во время стажировки вы будете изучать ассортимент товара, будете знакомиться с базой клиентов и методикой работы. График работы нашего предприятия следующий — пять полных рабочих дней с 8.00 утра до 18.00 вечера, суббота короткий день с 8.30 до 16.00. Заработная плата = ставка + процент + премия. Итого: 800 у.е. Стажировка оплачивается. То, на что Вы можете рассчитывать за две недели стажировки, это сумма от 400 до 600 гривен. Средняя зарплата наших сотрудников высокая – 700 у.е, но и соответственно высокие требования.

Скажите, Василий, если мы найдем с вами общий язык, то как быстро вы сможете приступить к работе?»

Если завтра:

«Завтра в течение пробного рабочего дня я смогу определиться насколько Вы соответствуете нашим требованиям, а Вы соответственно определитесь потяните ли Вы нашу нагрузку. В таком случае приезжайте завтра к 9.00, я познакомлю вас с вашим будущим начальником, и он введет вас в  курс дела. Вы проведете завтра у нас целый день, так что захватите с собой документы и блокнот с ручкой..

Я обязан вас предупредить, что сейчас у нас 5 кандидатов на одно место, Вас не пугает конкурс? Я желаю Вам завтра удачи, Всего доброго, до свидания.»

Отдел кадров «Менеджер по работе с персоналом»

ОТДЕЛ КАДРОВ

Менеджер по работе с персоналом

  1. 1. Стандарты для приема на работу в компанию «Имидж»:

а) Опрятность, чистоплотность и элегантность во внешнем виде;

б) Умение грамотно и корректно общаться и писать;

в) Умение пользоваться орг. техникой (факс, принтер, ксерокс, сканер) и  основными программами (Word, Excel, Internet, Outlook, The Bat, Power Point);

г) Умение грамотного и скоростного набора текста на ПК;

д) Обладать стремлением делать свою работу в превосходной степени.

  1. 2. Обязанности менеджера по работе с персоналом и оператора на дому:

1)    Рабочий день 8:00 – 18:00 (только для менеджера по персоналу)

2)    Выполнение ритейшена – 80% (процент пришедших людей от приглашенных

3)    Ежедневное заполнение Журнала регистрации звонков (см.Приложение № 11) (оператор заполняет свой отчет)

4)    Еженедельное заполнение таблиц по данным Журнала регистрации звонков: Анализ работы газет и объявлений (см.Приложение №12) и Анализ работы отдела кадров (см.Приложение №13)

5)    Составление объявление и подача менеджеру на утверждение новых объявлений, как замену старых не работающих (только менеджер по персоналу).

6)    Работа и обучение операторов и личная ответственность за их ритейшен (только менеджер по персоналу).

7)    Проведение собеседования (только при специальной подготовке с менеджером, ритейшене 80% после собеседования и высокого процента присутствия обзора в течение всего дня с инструктором).

8)    Ежемесячно вести каталог объявлений, созваниваться с другими менеджерами по персоналу для обмена текстами объявлений и новыми спичами по набору. Все изменения в общении по телефону утверждать у менеджера.

9)    Назначать собеседования для звонившего человека в самое ближайшее время, достаточное для его своевременного приезда, использовать чувство потери.

10)                      Звонить не пришедшим на собеседование для анализа низкого ритейшена.

11)                      Ежедневно заполняет интернет-отчет.

3. Пример №1 спича Менеджера по работе с персоналом (офис-менеджера, оператора):

1. Приветствие.

Офис-менеджер: «Отдел кадров, слушаю Вас».

Звонящий: «Я по поводу работы».

Офис-менеджер (уточняющее): «Работы на складе или в отделе доставки?» (этот вопрос лучше, чем вопрос – «какая вакансия?» или «по какому объявлению?», т.к. он помогает уточнить вакансию и не создает ощущение агентства по найму персонала).

Звонящий: «Я вообще-то на помощника экспедитора, это в каком отделе?»

Офис-менеджер: «Это отдел доставки. Начальник отдела будет сегодня в офисе в 14:00, если вы подойдете к двум, он сможет Вас принять» (здесь очень важно, чтобы время собеседования было назначено не более, чем через 2-3 часа после звонка – достаточное для сбора и приезда человека. Ни коем случае нельзя давать человеку выбор прийти ему сегодня или завтра, утром или вечером – это говорит об отсутствии занятости у начальства и Вашей заинтересованности. Чувство потери – так же, как и в собеседовании должно главенствовать в спиче офис-менеджера.)

Звонящий: «Ой, а если завтра?»

Офис-менеджер: «Извините, но я точно знаю, что сегодня начальник отдела (директор) будет в офисе в 14:00, а будет ли он завтра и во сколько я не знаю, а может он сегодня уже кого-то возьмет, людей нам звонит много, Вы, конечно же, можете попробовать завтра позвонить, но я ничего обещать не могу.»

Звонящий: «А какая зарплата?»

Офис-менеджер: «Мы в объявлении обязательно указываем зарплату – порядка 3000 грн. в месяц».

Звонящий: «А чем я буду заниматься?»

Офис-менеджер: «Я думаю, что об условиях работы Вам лучше поговорить с начальником отдела, если Вы успеете сегодня к двум часам, я запишу Вас на прием».

Два варианта ответа звонящего:

1 вариант – человек не занимается в данное время поиском работы, а просто собирает информацию: «Я не успею сегодня, давайте я попробую перезвонить завтра».

2 вариант – человек усиленно ищет работу: «Да конечно я успею, запишите меня».

Офис-менеджер: «Назовите, пожалуйста, Вашу фамилию, имя и сколь вам лет? Вы учитесь, работаете? В какой газете Вы прочитали наше объявление? Оставьте, пожалуйста, Ваш контактный телефон. Запишите наш адрес…. Я Вас записала на 14:00, пожалуйста, не опаздывайте, возьмите с собой документы – паспорт, трудовую книжку. Желаю Вам удачи на собеседовании!»

4 критерия, влияющих на качество спича офис-менеджера:

1) Манера общения – вежливо, приятно, чуть отстраненно, без заинтересованности.

2) Чувство потери во всем – в словах, в ощущение, что офис-менеджер достаточно занят еще другими не менее важными вопросами, чем этот разговор по телефону.

3) В умении секретаря избегать долгих объяснений, при этом, не создавая у человека ощущение, что ему что-то не договаривают или утаивают.

4) В умении секретаря четко и понятно объяснить, как добраться.

Пример №2 спича Менеджера по работе с персоналом (офис-менеджера, оператора):

Добрый день, компания «Имидж» (с улыбкой)

Реплика оппонента.

Сколько вам полных лет?

Ответ.

Вы учитесь? Работаете?

Ответ.

У нас сегодня состоится индивидуальное собеседование с директором, в__часов.

Успеете подъехать?

Ответ.

Пожалуйста назовите фамилию и Имя, у нас приём по записи.

Ответ.

Записывайте адрес,(адрес диктуется чётко, внятно, с комментариями)

При себе иметь паспорт, и если есть трудовую книжку

И так: ваше время ___часов, всего доброго , не опаздывайте, можете захватить с собой шоколадку!

Р.S. Весь спич должен быть краткий ,без лишних реплик, с улыбкой!

Вопросы и ответы.

Чем занимается ваша фирма?

А какие вакансии у вас свободны?

Работаем в производственно- торговой сфере.

Продавцы – консультанты, торговые представители и т.д.(в зависимости от объявления) более подробную информацию вы можете получить непосредственно на собеседовании с директором.

Отдел кадров «Функции менеджера для выполнения стандартов добросовестной работы по обзору»

ОТДЕЛ КАДРОВ

Функции менеджера для выполнения стандартов добросовестной работы по обзору (35 человек в неделю):

  1. Закладывать бюджет по обзору не менее 500 у.е., т.е. 625 грн. в неделю.
  1. Ежедневный контроль менеджера по персоналу по заполнению Сводной таблицы по обзору и Журнала регистрации обзора (см.Приложение №9).
  1. Принимать ежедневно отчет у менеджера по персоналу по сводной таблице по обзору и журналу регистрации обзора и работы объявлений. День отчета должен быть согласован с днями подачи объявлений в газеты.
  1. Во время отчета менеджера по персоналу проводится анализ работы объявлений по следующим вопросам:

1)    Какие объявления не работают и почему?

а) Есть подобные объявления других компаний? Не выше ли в них зарплаты? Наша зарплата должна быть одной из самых высоких.

б) Вообще вышли ли объявления в данном номере?

в) Не хуже ли объявления по тексту и подаче, чем рядом стоящие или подобные им?

2)    Достаточно ли объявлений, разбиты ли они по вакансиям (1 вакансия – 1 объявление) и охватывают ли они разные сегменты людей ищущих работу (студенты-заочники, домохозяйки, приезжие из пригородов, люди ищущие рост и карьеру, временно желающих заработать и т.д.)? Сегодня минимальное количество объявлений – 10 шт.

  1. Исходя из анализа, утверждает новые объявления, предложенные менеджером по персоналу, или меняет сам.
  1. Для страховки менеджера по персоналу проводить набор должен еще и оператор на дому.
  1. Премировать менеджера по персоналу и оператора за отличную работу, ставить бонусы, проводить между ними соревнования.
  1. Поставить в офисе не менее 2х телефонных линий на одного менеджера по персоналу.
  1. Заключить договор с кадровыми агентствами для поставки в офисе обзора. Договориться об оплате, если вам дали нужное количество людей.
  1. Перед праздниками и «критическими» месяцами – декабрь, январь, май, август – провести дополнительные финансовые вливания в объявления и подобрать соответственно новые тексты, нанять дополнительных операторов. Работа на опережение!
  1. Периодически менять спич секретаря, использовать опыт секретарей других офисов. Добиться 80% ритейшена!!!
  1. Зарплата менеджера по персоналу мин. 300 у.е. плюс бонусы за выполнение ритейшена.
  1. Ритейшен после проведения менеджером собеседования – 80% (при этом процент вычисляется только от количества тех людей, которых он пригласил на обзорный день, а не от всех пришедших на собеседование), в случае невыполнения ритейшена обязательная смена текста собеседования, обзвон других менеджеров для обмена опытом.
  1. Достойный внешний вид менеджера, в соответствии со стандартами (мин. 300 у.е. – стоимость всей одежды).
  1. Достойный внешний вид офиса (ремонт, мебель), в соответствии с Миссией нашей компании «Мы создаем новое поколение талантливых бизнесменов»:

Чистота, опрятность, свет, запах, современная орг.техника. Настенная агитация в кабинете – дипломы, грамоты, кубки и т.д.